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（物流城）治标不治本的降库存方法是要不得的！
上物流城找好专线 减重和降库存有些相似的地方，都是一个循序渐进的过程，都是需要依靠科学的方法。
”
我做成了一件特别值得骄傲的事情。不是升职加薪，而是通过坚持跑步，在三个月的时间里，成功地把体重从70公斤降低到了60公斤。
别小看这10公斤的减重，这让我彻底摆脱了困扰了10多年脂肪肝。周围的人都说我好像完全变了一个人，都很惊讶。
其实我以前也尝试过跑步，但是由于没有注意使用正确的方法，比如在运动前后没有做拉伸等热身活动和跑步姿势的问题，造成了膝盖受损而不得不停止运动。
在饮食的方面也没加以控制，晚饭吃得多，油炸食品也不忌口。这些错误的方式导致了前几次的减重尝试都失败了。
我这次的成功，靠的是科学的运动和对饮食的控制。管住嘴，迈开腿，还有一份坚持。
当然今天我不是来谈减重的心得的，而是继续聊我的老本行 — 库存管理。
因为研究库存的时间久了，我发现减重和降库存有些相似的地方，都是一个循序渐进的过程，都是需要依靠科学的方法。
对于想要减重的人来说，最关键的是要打破人体每天热量摄入与消耗的平衡。
用通俗的话来说，就是要少吃多运动。
但这个平衡是不容易被打破的，需要一段时间持续的坚持不懈。有些人尝试了几次运动后就放弃了，那自然是不可能成功的。
对于企业来说，想要消除冗余的库存，这里面肯定也有一个过程，需要对于现有的流程做出优化改进，需要对于不合理的交货期提出质疑，需要重新审核物料需求计划中的参数设置。
库存可以掩盖企业管理上的很多问题，比如产品质量。在销售额增长的时候，库存不是老板们首先要考虑的问题，抢订单才是重点。但是当销售额增长放缓的时候，库存的压力就慢慢露出水面了。
在资产负债表中，库存是属于流动资产。库存只有在出售后，才可以转化为现金，否则永远是在账面上的资产，无法变现。库存占用着企业的流动资金，被库存占用着的资金会妨碍企业进行一系列的投资活动。
缺乏资金的话，企业就不能购买原材料或是新设备，如果遇到资金链条紧张的情况，企业还不得不去向银行或是贷款利率更高的金融机构去借贷，结果是辛辛苦苦挣来的钱都去还了贷款，为他人做了嫁衣。
物流人成就好专线 现在的企业家和职业经理人越来越重视降库存的重要性了，但有时候往往操之过急，采取一些比较“激进”的方式，期望快速见效。
可是降库存是一个系统性的工作，需要在企业的内部和外部整体协调，切忌只为了眼前的利益而采用一些“饮鸩止渴”式的方式。
以下，我列举一些真实的案例供大家参考，并会分析这些做法对企业造成的负面影响。
案例一：一刀切式的停止下订单
一般来说，企业财务都是在月底关账，库存统计也是以月底统计的结果为准，所以库存的结果是一个时点数。
在关账的前几天停止下原材料采购订单，是企业经常使用的一个方法，这样可以让供应商在月底前不会再送货，原材料只有消耗没有入账，库存也就这样子降下来了。
这种做法的弊端是会造成库存的不配套，极有可能会出现缺料的情况，从而影响到生产和销售的业绩。
同时，由于上月末没下订单，导致这个月初会给供应商额外的订单量。这种做法会对下游的供应商造成一种虚假的需求波动，并产生逐级放大的牛鞭效应。
案例二：原材料到货不入账
这种做法不会停止下原料订单，供应商还是按时送货，但是原料到库后并不入系统账，而是等到了下一个月初再做账入库。
这种做法也可以让原料只有消耗没有增加，和案例一的情况有些类似。
弊端是会造成系统库存数量的混乱。由于没有及时做入账，系统在过账的时候就会出现各种错误问题。
原材料已经被生产领用，加工完成，入了成品库，但是还没有入账。系统在做倒冲Back Flush的时候，由于没有足够的库存来扣减，原材料就会出现负数。
当事人隔天可能还记得这事儿，但等过了几天就可能已经忘记了。再做入账的时候，当事人就没办法把当时系统里的错误情况再修正，从而导致系统库存和实物对不上了。
在做库存盘点的时候必然会造成大量的库存差异，由于相隔时间久了，有些差异变得很难解释清楚。
案例三：用空间换库存
这种情况以进口原料为主，具体的操作方式是进口货物到港后，先不急于运到公司，而是存放在货代或是卡车公司的仓库里。
等到生产需要使用这些原料的时候，再从仓库里提货。这些货代和卡车公司的小仓库俨然是成了企业的额外的仓库，货物存放在那里还可以不入账。
这种做法的问题在于会产生额外的仓储费用，而且也不利于货物的存储保管。
货代或卡车公司的仓库一般都很小，只适用于Cross dock的简单快速操作，并不是一个提供给货主长期存放货物的场所。
特别对于一般有温湿度要求的货物是没办法保障存储条件的，长期存放可能导致货物失效，变成废品。
案例四：把原料退回给供应商
这种做法个人认为是最极端也是最不可取的方式。供应商把货物送到客户手上就可以开票，然后准备收货款了。
客户把没有任何质量问题的货物退回给供应商，这是一种伤害上下游协同合作关系的行为，并且非常地短视。
要在企业之间建立相互信任合作的关系是很不容易的，需要依靠双方在长年累月的合作中积累起来的。但是想要毁掉这种信任却不是困难的事情，只要做几件损人利己的小事就可以了。
俗话说，好事不出门恶事行千里，如果客户真的做了，其他的供应商很快都会知道，真可谓是得不偿失。
说了这么多的案例，你有没有似曾相识的感觉？
库存水平代表了企业管理的水平，库存高企表明了企业有很多内部和外部的协同合作流程没有理顺。
企业必须非常客观地认识到自身存在的问题，采取现实可行的方法，协同供应链上各个环节，从点点滴滴的细节做起才能有效地降库存。
如果库存的管理者急功近利，每天只盯着库存数字，不采取任何改进措施，一旦库存上升就开始焦虑。
对于库存冗余的问题，需要通过严谨的数据分析，找到问题的根本原因，采取适当的行动，跟踪改进计划的结果。
物流好专线一网连中华 只有把这些事情都做实了，做到位了，才能掌握正确的钥匙，开启降库存的成功之门。确保库存如同体重一样，不会轻易地再次反弹。
”
我做成了一件特别值得骄傲的事情。不是升职加薪，而是通过坚持跑步，在三个月的时间里，成功地把体重从70公斤降低到了60公斤。
别小看这10公斤的减重，这让我彻底摆脱了困扰了10多年脂肪肝。周围的人都说我好像完全变了一个人，都很惊讶。
其实我以前也尝试过跑步，但是由于没有注意使用正确的方法，比如在运动前后没有做拉伸等热身活动和跑步姿势的问题，造成了膝盖受损而不得不停止运动。
在饮食的方面也没加以控制，晚饭吃得多，油炸食品也不忌口。这些错误的方式导致了前几次的减重尝试都失败了。
我这次的成功，靠的是科学的运动和对饮食的控制。管住嘴，迈开腿，还有一份坚持。
当然今天我不是来谈减重的心得的，而是继续聊我的老本行 — 库存管理。
因为研究库存的时间久了，我发现减重和降库存有些相似的地方，都是一个循序渐进的过程，都是需要依靠科学的方法。
对于想要减重的人来说，最关键的是要打破人体每天热量摄入与消耗的平衡。
用通俗的话来说，就是要少吃多运动。
但这个平衡是不容易被打破的，需要一段时间持续的坚持不懈。有些人尝试了几次运动后就放弃了，那自然是不可能成功的。
对于企业来说，想要消除冗余的库存，这里面肯定也有一个过程，需要对于现有的流程做出优化改进，需要对于不合理的交货期提出质疑，需要重新审核物料需求计划中的参数设置。
库存可以掩盖企业管理上的很多问题，比如产品质量。在销售额增长的时候，库存不是老板们首先要考虑的问题，抢订单才是重点。但是当销售额增长放缓的时候，库存的压力就慢慢露出水面了。
在资产负债表中，库存是属于流动资产。库存只有在出售后，才可以转化为现金，否则永远是在账面上的资产，无法变现。库存占用着企业的流动资金，被库存占用着的资金会妨碍企业进行一系列的投资活动。
缺乏资金的话，企业就不能购买原材料或是新设备，如果遇到资金链条紧张的情况，企业还不得不去向银行或是贷款利率更高的金融机构去借贷，结果是辛辛苦苦挣来的钱都去还了贷款，为他人做了嫁衣。
物流人成就好专线 现在的企业家和职业经理人越来越重视降库存的重要性了，但有时候往往操之过急，采取一些比较“激进”的方式，期望快速见效。
可是降库存是一个系统性的工作，需要在企业的内部和外部整体协调，切忌只为了眼前的利益而采用一些“饮鸩止渴”式的方式。
以下，我列举一些真实的案例供大家参考，并会分析这些做法对企业造成的负面影响。
案例一：一刀切式的停止下订单
一般来说，企业财务都是在月底关账，库存统计也是以月底统计的结果为准，所以库存的结果是一个时点数。
在关账的前几天停止下原材料采购订单，是企业经常使用的一个方法，这样可以让供应商在月底前不会再送货，原材料只有消耗没有入账，库存也就这样子降下来了。
这种做法的弊端是会造成库存的不配套，极有可能会出现缺料的情况，从而影响到生产和销售的业绩。
同时，由于上月末没下订单，导致这个月初会给供应商额外的订单量。这种做法会对下游的供应商造成一种虚假的需求波动，并产生逐级放大的牛鞭效应。
案例二：原材料到货不入账
这种做法不会停止下原料订单，供应商还是按时送货，但是原料到库后并不入系统账，而是等到了下一个月初再做账入库。
这种做法也可以让原料只有消耗没有增加，和案例一的情况有些类似。
弊端是会造成系统库存数量的混乱。由于没有及时做入账，系统在过账的时候就会出现各种错误问题。
原材料已经被生产领用，加工完成，入了成品库，但是还没有入账。系统在做倒冲Back Flush的时候，由于没有足够的库存来扣减，原材料就会出现负数。
当事人隔天可能还记得这事儿，但等过了几天就可能已经忘记了。再做入账的时候，当事人就没办法把当时系统里的错误情况再修正，从而导致系统库存和实物对不上了。
在做库存盘点的时候必然会造成大量的库存差异，由于相隔时间久了，有些差异变得很难解释清楚。
案例三：用空间换库存
这种情况以进口原料为主，具体的操作方式是进口货物到港后，先不急于运到公司，而是存放在货代或是卡车公司的仓库里。
等到生产需要使用这些原料的时候，再从仓库里提货。这些货代和卡车公司的小仓库俨然是成了企业的额外的仓库，货物存放在那里还可以不入账。
这种做法的问题在于会产生额外的仓储费用，而且也不利于货物的存储保管。
货代或卡车公司的仓库一般都很小，只适用于Cross dock的简单快速操作，并不是一个提供给货主长期存放货物的场所。
特别对于一般有温湿度要求的货物是没办法保障存储条件的，长期存放可能导致货物失效，变成废品。
案例四：把原料退回给供应商
这种做法个人认为是最极端也是最不可取的方式。供应商把货物送到客户手上就可以开票，然后准备收货款了。
客户把没有任何质量问题的货物退回给供应商，这是一种伤害上下游协同合作关系的行为，并且非常地短视。
要在企业之间建立相互信任合作的关系是很不容易的，需要依靠双方在长年累月的合作中积累起来的。但是想要毁掉这种信任却不是困难的事情，只要做几件损人利己的小事就可以了。
俗话说，好事不出门恶事行千里，如果客户真的做了，其他的供应商很快都会知道，真可谓是得不偿失。
说了这么多的案例，你有没有似曾相识的感觉？
库存水平代表了企业管理的水平，库存高企表明了企业有很多内部和外部的协同合作流程没有理顺。
企业必须非常客观地认识到自身存在的问题，采取现实可行的方法，协同供应链上各个环节，从点点滴滴的细节做起才能有效地降库存。
如果库存的管理者急功近利，每天只盯着库存数字，不采取任何改进措施，一旦库存上升就开始焦虑。
对于库存冗余的问题，需要通过严谨的数据分析，找到问题的根本原因，采取适当的行动，跟踪改进计划的结果。
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