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（物流城）向死而生！专线企业的突破微利困局的出路到底在哪里呢？
上物流城找好专线 专线货运的生死年，次年专线开始寻求变革求存之路，专线整合之风也就随之而起。那么专线整合后能实现什么呢？
随着顺丰通达系跨界做快运，专线的生存空间进一步被挤压，专线转型变革求存变得越来越急迫，专线转型之路该如何走？
过去十多年来，公路货运一直以“专线公司”为主，可以说专线运输占到了中国公路90%以上的货运量。但全国货车实载率不足60%，与发达国家80%至95%的水平相比还有很大差距。
1
专线变革求存伊始
业内人都知道，2011年是专线货运的生死年，因为这一年专线货运的利润率只有3%~5%，而这对货运企业来说，是微利保本的临界点，稍有天灾人祸或变故，企业就会面临倒闭。
总结以往的专线货运数据，我们发现，95%的专线货运企业，在公路货运价格剪刀差下，1公斤货物的运输毛利润低于1分钱。
所以2012年专线运输企业赢利整体上没有增长，甚至出现了负增长，因此求新、求变、求突破就成了行业最迫切的需求，专线整合之风也就随之而起。
做整合就是要改变公路货运低价竞争的恶性循环，把“竞次”变成“竞好”，让更多的专线物流企业做到精准到达、网络覆盖、满载配运、资源共享和高频配送等。
自2012年这个分界点起，在整合风的带动下，一些品牌化、产品化的专线市场开始形成，像安能（摸索了两年）、传化的陆港快线和卡行天下为代表的领头企业，纷纷开始建立专线集运群，着重打造专线产品和品牌。
但即便如此，市场上的专线数量还是有增无减，分散的局面仍然没有得到扭转。
2
转型升级，蜕变成长
在欧美等发达国家，多式联运、网络化运输、甩挂运输都非常发达，而中国的发展却极为缓慢。
要想在向死而生的抉择中突围，改变港站枢纽间“连而不畅”、“邻而不接”等突出问题，最行之有效的方式就是专线整合，共筑中国货运大通道，对物流产业进行重塑。
构建货运大通道是引导公路运输供给侧结构性改革的应有之义。
2016年12月，交通运输部和国家发改委联合印发了《推进物流大通道建设行动计划（2016-2020年）》，对未来五年物流大通道建设作出了行动指导，也为大通道内公路交通发展的提质升级指明了方向。
推进货运大通道建设，能够驱动资源集聚、要素集约配置、功能集成优化和产业集群发展，同时让行业分工更加专业，进而实现分工细化下的协同和全链条对接，以提升整个通道物流的承载能力、辐射力和带动力，最终实现提质增效的目的。
3
是转型升级还是被淘汰？
专线本身影响力低，媒体曝光较少，生存维艰。
中国物流学会常务副会长戴定一曾说，专线企业大多小、散，市场无序竞争大量存在。而恰恰是因为这一点，使得他们能够提供非常方便的服务，这也是他们的优势，但这也导致了他们自身改进的实力较弱，很难提升自身服务水平。
物流人成就好专线 ■分析市场，我们可以将专线企业的经营困境总结如下，这也是专线不得不做转型升级的重要原因。
1）运力零散
专线资源配置较低，各自专线有限，大多以一条或几条线路为主营业务。且专线企业大多无规模，缺乏足够的品牌吸引运力及货源，难以形成集约效应和自身的标准化；
2）成本失控。
市场竞争激烈，加之经营利润本身较薄，为了控制成本，专线企业不得不“以量求存”、“以险换量”，而这样做导致的最终结果就是利润率不断下降，运作风险成倍提高。
3）融资困难
专线发展离不开雄厚的资金，代收货款不能保障企业资金正常运转。而这样带来的恶果就是既影响了企业信誉度，又制约了企业后期的发展，更有甚者甚至会陷入严重的债务危机。
4）资源利用率低
由于专线市场需求单一，很多专线企业还停留在小作坊水平，同时也缺乏系统、科学的发展规划。这些专线一般依托于固定货源，客户相对稳定，而其它时间则处于闲置状态，没有合理发挥出资源的价值。
5）服务功能单一
专线市场准入低，并且几乎是由传统货运发展而来，服务功能单一，增值服务几乎没有。在竞争市场下，单一业务难以适应货源需求，最终导致专线竞争力较弱，面临淘汰危机。
6）互联网平台整合力惊人
马云曾经说过，行业自己不改变，我们就来改变行业。随着“互联网+”的逐渐普及，那些边缘的、小众的、不起眼的、看似没有力量的东西，瞬间聚集起力量了。而这对不拥抱变化的专线企业构成了巨大威胁。
要想不被淘汰，只有跟随趋势，拥抱变化。
“那种具备第三方业务开发管理能力和强大的专线经营管理能力的综合体企业一定是趋势。为什么会这样？因为没有好的专线（执行物流层面）基础，第三方物流的服务品质只能停留在忽悠的层面；没有好的第三方物流策略和规划，专线经营就永远得不到提升。”雷励金服刘海燕曾说。
4
做到“1+1>2”才叫整合
专线整合在业内有横向和纵向两种方式，但不论是纵向还是横向，其最终的目的就是实现1+1>2的效果。如果不能达到这个效果，那就没有整合的必要了。
杭州辽运物流总经理陶喜连在“2017趋势与预测年会”上说：“1+1=2，这叫数学；1+1=10，这才叫整合。”
专线整合是时代大势所趋，这是由中国物流产业的发展形态所决定的。
通过分析我们就可以发现，中国的物流产业决定了中国必将形成专线大通道式的产业发展态势，而难以形成像美国罗宾逊那样的无车承运人式的业态。
■那么专线整合后能实现什么呢？我们以小见大，先来看两个具体的实例。
案例
01
整合后的渝陕物流数据是这样的
渝陕物流由6家跑重庆陕西线路的专线企业整合而成。渝陕物流总经理李斌曾在2016西部论坛上，通过对比车价、利润增加和中转费三个方面，给出了这样一张整合后的成绩单：
案例
02
杭州辽运物流和和青岛泰诺信物流整合后实现1+1=10
杭州辽运物流和和青岛泰诺信物流整合后，杭州辽运物流总经理陶喜连发布了这样一组整合后的数据：
❶ 月发车量增加近200车；
❷ 客户数量提升近50%；
❸ 单车利润提升30%；
❹ 车辆成本降低30%；
❺ 人员成本降低20%；
❻ 客户投诉由5%降低为2%。
从这两个案例中，我们可以看出，专线整合所带来的，不仅仅是实现了1+1>2的效果，更是实现了1+1=10的效果。
5
专线整合未央……
总之，如果说专线整合只是解决了降本增效等对内问题，那么大通道则能提升专线企业集体承接业务等对外问题。未来专线整合，中国大通道共建，长路漫漫，还有很多值得挖掘的机会。
物流好专线一网连中华 专线货运企业只有做转型升级，才能知道自己是不是在原地踏步。不登高山，不知天之高；不临深溪，不知地之厚，永远在自己的一亩三分地待着，只会迎来被淘汰的命运。
随着顺丰通达系跨界做快运，专线的生存空间进一步被挤压，专线转型变革求存变得越来越急迫，专线转型之路该如何走？
过去十多年来，公路货运一直以“专线公司”为主，可以说专线运输占到了中国公路90%以上的货运量。但全国货车实载率不足60%，与发达国家80%至95%的水平相比还有很大差距。
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专线变革求存伊始
业内人都知道，2011年是专线货运的生死年，因为这一年专线货运的利润率只有3%~5%，而这对货运企业来说，是微利保本的临界点，稍有天灾人祸或变故，企业就会面临倒闭。
总结以往的专线货运数据，我们发现，95%的专线货运企业，在公路货运价格剪刀差下，1公斤货物的运输毛利润低于1分钱。
所以2012年专线运输企业赢利整体上没有增长，甚至出现了负增长，因此求新、求变、求突破就成了行业最迫切的需求，专线整合之风也就随之而起。
做整合就是要改变公路货运低价竞争的恶性循环，把“竞次”变成“竞好”，让更多的专线物流企业做到精准到达、网络覆盖、满载配运、资源共享和高频配送等。
自2012年这个分界点起，在整合风的带动下，一些品牌化、产品化的专线市场开始形成，像安能（摸索了两年）、传化的陆港快线和卡行天下为代表的领头企业，纷纷开始建立专线集运群，着重打造专线产品和品牌。
但即便如此，市场上的专线数量还是有增无减，分散的局面仍然没有得到扭转。
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转型升级，蜕变成长
在欧美等发达国家，多式联运、网络化运输、甩挂运输都非常发达，而中国的发展却极为缓慢。
要想在向死而生的抉择中突围，改变港站枢纽间“连而不畅”、“邻而不接”等突出问题，最行之有效的方式就是专线整合，共筑中国货运大通道，对物流产业进行重塑。
构建货运大通道是引导公路运输供给侧结构性改革的应有之义。
2016年12月，交通运输部和国家发改委联合印发了《推进物流大通道建设行动计划（2016-2020年）》，对未来五年物流大通道建设作出了行动指导，也为大通道内公路交通发展的提质升级指明了方向。
推进货运大通道建设，能够驱动资源集聚、要素集约配置、功能集成优化和产业集群发展，同时让行业分工更加专业，进而实现分工细化下的协同和全链条对接，以提升整个通道物流的承载能力、辐射力和带动力，最终实现提质增效的目的。
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是转型升级还是被淘汰？
专线本身影响力低，媒体曝光较少，生存维艰。
中国物流学会常务副会长戴定一曾说，专线企业大多小、散，市场无序竞争大量存在。而恰恰是因为这一点，使得他们能够提供非常方便的服务，这也是他们的优势，但这也导致了他们自身改进的实力较弱，很难提升自身服务水平。
物流人成就好专线 ■分析市场，我们可以将专线企业的经营困境总结如下，这也是专线不得不做转型升级的重要原因。
1）运力零散
专线资源配置较低，各自专线有限，大多以一条或几条线路为主营业务。且专线企业大多无规模，缺乏足够的品牌吸引运力及货源，难以形成集约效应和自身的标准化；
2）成本失控。
市场竞争激烈，加之经营利润本身较薄，为了控制成本，专线企业不得不“以量求存”、“以险换量”，而这样做导致的最终结果就是利润率不断下降，运作风险成倍提高。
3）融资困难
专线发展离不开雄厚的资金，代收货款不能保障企业资金正常运转。而这样带来的恶果就是既影响了企业信誉度，又制约了企业后期的发展，更有甚者甚至会陷入严重的债务危机。
4）资源利用率低
由于专线市场需求单一，很多专线企业还停留在小作坊水平，同时也缺乏系统、科学的发展规划。这些专线一般依托于固定货源，客户相对稳定，而其它时间则处于闲置状态，没有合理发挥出资源的价值。
5）服务功能单一
专线市场准入低，并且几乎是由传统货运发展而来，服务功能单一，增值服务几乎没有。在竞争市场下，单一业务难以适应货源需求，最终导致专线竞争力较弱，面临淘汰危机。
6）互联网平台整合力惊人
马云曾经说过，行业自己不改变，我们就来改变行业。随着“互联网+”的逐渐普及，那些边缘的、小众的、不起眼的、看似没有力量的东西，瞬间聚集起力量了。而这对不拥抱变化的专线企业构成了巨大威胁。
要想不被淘汰，只有跟随趋势，拥抱变化。
“那种具备第三方业务开发管理能力和强大的专线经营管理能力的综合体企业一定是趋势。为什么会这样？因为没有好的专线（执行物流层面）基础，第三方物流的服务品质只能停留在忽悠的层面；没有好的第三方物流策略和规划，专线经营就永远得不到提升。”雷励金服刘海燕曾说。
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做到“1+1>2”才叫整合
专线整合在业内有横向和纵向两种方式，但不论是纵向还是横向，其最终的目的就是实现1+1>2的效果。如果不能达到这个效果，那就没有整合的必要了。
杭州辽运物流总经理陶喜连在“2017趋势与预测年会”上说：“1+1=2，这叫数学；1+1=10，这才叫整合。”
专线整合是时代大势所趋，这是由中国物流产业的发展形态所决定的。
通过分析我们就可以发现，中国的物流产业决定了中国必将形成专线大通道式的产业发展态势，而难以形成像美国罗宾逊那样的无车承运人式的业态。
■那么专线整合后能实现什么呢？我们以小见大，先来看两个具体的实例。
案例
01
整合后的渝陕物流数据是这样的
渝陕物流由6家跑重庆陕西线路的专线企业整合而成。渝陕物流总经理李斌曾在2016西部论坛上，通过对比车价、利润增加和中转费三个方面，给出了这样一张整合后的成绩单：
案例
02
杭州辽运物流和和青岛泰诺信物流整合后实现1+1=10
杭州辽运物流和和青岛泰诺信物流整合后，杭州辽运物流总经理陶喜连发布了这样一组整合后的数据：
❶ 月发车量增加近200车；
❷ 客户数量提升近50%；
❸ 单车利润提升30%；
❹ 车辆成本降低30%；
❺ 人员成本降低20%；
❻ 客户投诉由5%降低为2%。
从这两个案例中，我们可以看出，专线整合所带来的，不仅仅是实现了1+1>2的效果，更是实现了1+1=10的效果。
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专线整合未央……
总之，如果说专线整合只是解决了降本增效等对内问题，那么大通道则能提升专线企业集体承接业务等对外问题。未来专线整合，中国大通道共建，长路漫漫，还有很多值得挖掘的机会。
物流好专线一网连中华 专线货运企业只有做转型升级，才能知道自己是不是在原地踏步。不登高山，不知天之高；不临深溪，不知地之厚，永远在自己的一亩三分地待着，只会迎来被淘汰的命运。
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