上物流城找好专线
李红薇自豪地说：“根据国际公共交通联会（UITP）发布的‘库存表现借鉴’（库存价值占机电资产的比例），国际上大多数轨道交通运营企业的库存水平在8%~12%之间，而京港地铁目前已基本控制在4%左右。我们很骄傲地说，我们在国际上也是遥遥领先的。”

　　目前，国内区域经济发展和城镇化进程加快，地铁建设项目增多。北京地铁架起的交通网络四通八达，通车里程不断增加。而地铁运营公司却常面对客流量骤然增多、极端天气突袭等状况，安全保障、维修等工作压力增强。既要确保安全运营，又要体现审慎的公益性要求。事实证明，地铁运营必须通过精细化管理来实现。

　　那么，怎样的精细化管控更有效，是地铁运营公司面临的重要课题。北京京港地铁有限公司（简称：京港公司）利用现代物流的发展思路，创新出“一站式”物流体系，不断探索促进企业可持续发展。据了解，轨道交通行业物资管控效率，可用“库存表现借鉴”来衡量。

　　近日，京港公司副总经理李红薇接受了《现代物流报》记者的专访。李红薇自豪地说：“根据国际公共交通联会（UITP）发布的‘库存表现借鉴’（库存价值占机电资产的比例），国际上大多数轨道交通运营企业的库存水平在8%~12%之间，而京港地铁目前已基本控制在4%左右。”

　　“一站式”实现非一般高效

　　据李红薇介绍，在京港公司，运营维修所需的专业物资由仓务部负责统筹管理。公司将车辆、信号、供电、轨道等运营设备维护维修部门统称为“用家部门”，各专业称为“用家”。“用家”作为维修用料的主体，都是仓务部的“客户”。“一站式”物流体系针对维修物资、物料的需求，及时向各用家提供全方位的服务和解决方案。方案包括制定物料计划、整理采购需求、实施出入库与库存管理、配送、返仓、物料报废等。仓务部也是各“用家”的专业物料代理人。流程是“用家”按实际维修需求提交备件等物资申请，仓务部门根据各专业组的维修策略，结合资产生命周期数据有效合理确定安全库存量的管控，若需补货，立即提交申请给采购部购买。“用家”只需要提交申请，其余事情交由其它部门完成，所以，此体系称为“一站式”。

　　李红薇透露，现在在京港公司总部的马家堡仓库和维修车间之间，“一站式”物流体系可以做到在10分钟内响应用家需求。虽然在库备件类别多达3万余种，备件库有3个，但为了能够提高维修维护工作效率，在各条运营线路的工区，还设置了物料备用站，便于取用配件，也便于夜间作业。

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　　另外，一般地铁线路，专业维修人员作业的时间夜间只有4个小时，作业结束后，还要进行一系列确保列车运营安全的检查。为此，“一站式”物流体系支持部门各司其职，分工明确，使各维修组更加专心工作，强化了维修维护的效率和质量。工程师可以专心致志地开展工作，根据需要准确地判断故障，提交所需配件名称和型号，但不必去考虑配件的物流问题。如此，减少了配送时间，也减少了工时，物流成本相应更低。同时，负责仓库管理的员工，可以专心理清物资类型、需求属性等，便于更加快速查找和配送。

　　从精细化理念到 “三权分立”

　　那么，“一站式”物流体系从何而来，李红薇介绍说，首先，用精细化理念管库是基础。

　　轨道交通服务于大众，属公益事业，做好运营服务是根本。京港地铁是国内首家以“PPP模式”引入外资合作经营的轨道交通运营企业，其在经营中受“特许协议”的约束，既要确保安全运营，同时需严格管控各种成本。作为经营成本中比重较大的维修成本（尤其是维修物资成本），就成为京港地铁成本管控中的重点。京港公司遵循了港铁“审慎商业原则”这一理念，在物资管理方面，一直坚持“安全至上与库存集约的平衡”，向供应链要效益。

　　一方面，公司对运营设备和备件实行“全生命周期管理”。这是公司资产管理体系的重要理念和措施。而对于维修所需的每一个品种的库存备件，都有各种维度的分类，如可修复性、重要性、库存状态、金额比重等。每个专业备件从入库到报废，规格、型号、品牌、材质到供应商、制造商等信息在物资管理中都有完备的记录。

　　另一方面，坚持“安全至上与库存集约的平衡”。在保证安全运营和必要的固定成本外，保持库存成本集约十分必要，这主要表现在内外库存管控上。对内库存管理，京港公司仓务部基于库存物料的属性、价值、所属设备、参数类别等，全年共进行2次大规模盘点，4次小规模盘点，基本可以覆盖库存品种和总价值的95%以上。从4号线运营以来，每年的盘点符合率都能够超过99.5%。出入库方面，有一套完备的标准作业流程，入库质量控制采取“仓务初检+用家技检（技术检验）”的方式，确保入库物料的可靠性和可用性。出库则根据物料属性，采取消耗性物料出库、可维修性物料借用的方式，确保备件、物资在维修工作中得到充分合理利用。对外相关的供应链体系，根据物资分类的供应商系统，能够参与到合理库存控制和物流配送响应中。

　　第二，“三权分立”组织结构的设立是保障。传统的地铁物资管理部门设置，是一个物资部服务于若干“用家”。京港地铁采取的是“进、消、存”三权分立且相互制约的管理模式，运营工程部专注于设备维修工作，采购部仅负责招投标、订单（合同）的商务部分及供应商管理，仓务部作为各维修专业的“物料代理人”负责物资供应、保障以及库存控制。

　　三个独立的部门之间既相互配合，又相互制衡。仓务部在整个物资保障体系中，依据运营维修计划、维修物料的历史消耗数据和消耗特点，结合采购周期、市场供应特点等因素，对库存物料的需求数量和订购时点做出客观独立的判断；在库存策略与计划方面，遵循“独立审慎”的原则，在确保维修需求的前提下，减少库存积压，有效控制运营维修成本。

　　建立这样的组织结构，是因为特殊的应用环境。轨道交通设备的使用，尤其机电设备一旦应用就要不断维修和维护，到底需要多少物资满足线上维修需求，设备的技术寿命和科技寿命是多少等，需要有人随时提供服务，还要充分关注设备和备件的市场变化。所以，京港公司仓务部不仅关注所有设备的静态管理，还必须关注这些物资的可用性、实用性以及更新换代情况，以实现有效的动态管理。

　　着力信息化和供应链体系

　　精细化的管理理念和“三权分立”的组织结构，为“一站式”物流体系建立，奠定了基础，但使其进一步获得发展的亮点在于信息化和供应链体系的保障和不断完善。

　　第 一 ，高效、透明的信息管理系统。“京港公司在成立之初就对信息化建设给予高度重视，根据未来可能的发展趋势，用ERP管理理念搭建工程维护维修，实现物资存控保障，形成用家采购、财务、审计、法律整体的信息流平台，为公司总体发展奠定了基础。”李红薇说。

　　仓储管理系统是其中一个立体化系统，此系统中所有物资全部可视化，物资入库时显示入库确认，也显示供应商评价信息。“用家”领取物资时，系统自动出现物资图像和所有历史数据，包括厂家信息、采购和使用情况、价格等。用家通过各自的系统入口，可以看到这些信息。

　　第二，利用供应商体系保障及时的存储、配送。轨道交通行业尤其是专业设备（如车辆、信号、AFC），部分是指定供应商定制式供货。这类情况，公司会与供应商保持良好的合作关系，密切关注产品的更新换代，以确保安全库存，保障维修工作的需要。而对于通用物资、耗材，在确保品质的前提下，尽可能地通过经济批量、一揽子协议、供应商库存等方式，做好库存控制。

　　而供应商服务体系也可以形成对地铁运营企业良好的支持，特别是在处理突发事件时。李红薇举例，2012年的“7.21”大雨给地铁运营带来极大不便和困难，防讯物资的配送成为一个大问题。当时，及时与供应商联系，紧急调用其就近库存物资，第一时间配送到位，保障了运营安全和秩序。

　　总之，京港公司“一站式”物流体系塑造了自身优势，也在轨道交通行业起到示范带头作用。在谈到未来发展时，李红薇强调做好当下非常重要。她还提到，今年9月是京港地铁4号线运营5周年。相信这不仅是对一个企业一条线路的发展阶段的纪念，也将是对企业发展更高要求的开始。“没有最好，只有更好”。
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