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(物流城)德邦的崔维刚解密:应该如何修炼成决胜千里的“运营内功”呢?
发布时间: 2017-12-07 09:00:10  点击: 2880
上物流城找好专线 每年双十一都会产生电商成交额纪录,也会产生快递包裹数量纪录。尽管从物流的角度看,双十一造成的物流运单洪峰并不经济,但是对于各大物流(特别是快递)网络而言,又是不得不面对并加以解决的。

通达系、百世、顺丰等一线快递网络经过多年“历练”,应对双十一已经颇为熟练。但对于德邦这个快递“新手”,双十一如何做定位?怎样不亏钱,不爆仓? 

首先解决定位问题

今年7月,德邦成立了双十一项目组,由德邦轮值CEO、集团高级副总裁崔维刚负责,在德邦内部,他一直被视为最懂运营的人之一。11月28日,崔维刚首次接受媒体正式采访。

▣在两周前的双十一,德邦交上了一份可观的成绩单,与2016年相比:

✓快递中转场的人均分拣效率提升16.9%;

✓接送货人均效率提升19.6%;

✓零担万票投诉呼入量,减少51.4%;

✓快递万票投诉呼入量,降低46%;

✓全国人均工时,减少22分钟(1日-17日)。
 
作为快递 “新兵”,德邦能够取得这一成绩,在崔维刚看来关键在于定位,“一是德邦的客户群体定位,二是双十一的目标定位”。

不一样的网络,具有不一样的能力。不同的网络,也对应着不同的客户。德邦作为零担之王,即使是进入快递之后,最有竞争力的市场仍是单票3公斤至300公斤的B2B客户。

「崔维刚坦言」,自己前几年没想明白,“但今年非常清晰,就是通过研发、科技和管理的努力,确保客户体验。”

运营,才是客户体验的核心来源

收、转、运、派能否良好运转,是考验一个网络型公司运营能力的关键指标。

对于加盟制网络来说,末端网点加盟商的弹性使其撬动资源的杠杆更大,应对双十一运单洪峰更加灵活。而直营制的德邦,是否要为了双十一这一周的高峰期购置更多车辆、租用更多场地、雇佣更多人员?显然,这是一种资源的浪费。

“收、转、运、派。一般来说,转、派基本没问题,而收则会面临着用户抱怨不及时收件的问题,如果全员都去收,货就会堵,就会面临爆仓的问题。”「崔维刚说」。

“对此,我们确立了研发、科技和管理三位一体的运营管理思路,就是在保证客户体验的前提下,扩大产能,提高效益。”「崔维刚说」,“并不是货多了就挣钱,货多了成本会上涨,因此我们会从财务计算双十一的成本在哪里;其次,在运营上,要知道瓶颈在哪里。”

此时德邦追求客户体验除了快,还有准确和预期。「崔维刚介绍」,在面临双十一峰谷期的时候,德邦所有职能部门的上班时间都会比一线员工长很多,“因为只有大脑发达了,你的手才能更灵活。”

为此,德邦将核心竞争力分为五大块:网络、服务、质量、时效和价格,并通过滚动的预算配置与管控逻辑,通过不定期的业务表现预测,实现对资源的收放与管控。

“比如我们要通过研发算出最大承载量,通过拉灯(预警)系统,我们可以计算出每周的最优工作时效,让员工长期、稳定的发挥各自的能力。因为我们要的始终是长期效益。”
 
研发、科技与管理的一体化

物流人成就好专线 物流行业有一个基本认知,对一个网络型物流公司来说,真正的技术能力其实是系统集成的能力。

「在崔维刚看来」,很多物流公司会运用无人机、机器人、无人驾驶、数字大屏幕等等技术。但严格意义上说,这些物流黑科技目前都不能反映物流公司的核心技术水平,更像是营销宣传的噱头。

“怎样通过一个体系把各种技术整合起来,并通过这种整合把公司运营场景数字化和可视化,把管理理念和管理逻辑落实到系统之中,这才是关键。”崔维刚举例说,这就像体检,光有数字指标没用,还必须围绕指标做出判断,指导决策。
 
▣通过这一思路,德邦在今年双十一货量高峰中,采取了如下的方法:

第一,通过“负载均衡图”,实现对收、派、运、转等各环节最大承载量的提前预警与判断。

第二,通过“拉灯”机制,实现对转运场操作及承载风险的预警管理。

“通过该系统,可计算出每周最优工作时效,让员工长期、稳定的发挥各自的能力,而不是货一来,不搞定不睡觉,这对长期效益非常不利。因此,有了该系统,我们可以游刃有余地平抑每个产能。”

第三,实施管道畅通策略,根据货量的承载,货物的流入和流出,疏通管道,实现管道均衡,确保货物的快速流转。
 
为什么负载均衡图重要?「崔维刚解释」,有了负载均衡图,德邦就可以把事后补救、事中管理,变成事前规划,这样领导就不会每天为救火而发愁。

“因为通过技术上的负载均衡系统,可以实时关注到各运营系统的负载变化,借助数字大屏的现场管理技术,能够将指挥中心开到全国各地,面对面实时解决问题。”
 
崔维刚还举例说,“比如收是瓶颈,那就不要过度的收,因收进来派不出去会影响客户体验,”这就需要结合实际,研发相应的策略,比如:

① 根据预测的场地承载与运量极限,提前与客户洽谈发货情况。

② 通过对出发货量的管控,疏通管道,实现后端运营的平稳和系统均衡。

③ 聚焦客户,不断优化货物结构。
 
正是通过三位一体的运营体系,德邦的业务部门研发与运营体系的负载能力就形成了快速的交互,提高了效益和网络效率,进而提升客户体验。

“永远追求客户体验绝不会错。以双十一来说,一定量之下,该疏通哪个管道,是接货端,还是备货端,都要以灵活的政策应对。甚至是某个区域的人员招聘,遇到当地其他大型工厂招聘,人手奇缺时,也同样可以用灵活的政策来应对,比如通过涨工资、增加提成等。灵活政策的实施,对平抑货量,保障用户体验非常有帮助。”崔维刚对运联传媒记者说。

结语

德邦在货运界的地位,好比顺丰在快递界的地位。因此,很多人愿意拿德邦与顺丰进行对比,尤其是在管理方面。



▣那么这两大巨头之间究竟有哪些相同点呢?对比来说:

① 都是直营,都有统一、标准化的作业流程和服务标准,都能给客户以标准化的客户认知。

② 都追求以客户为中心,关注和强调客户体验,将服务好客户、为客户创造价值作为追求。

③ 都强调人的价值,注重对人才的培养和潜力的挖掘。

④ 都注重科技与创新,强调管理的价值。
 
双十一是一场物流快递的大战,如何做好客户的服务,要靠运营管理者的智慧。这是考验,也是经验。

物流好专线一网连中华 对于双十一的复盘和回顾,让我们看到了“以客户为中心,以进取者为本”的德邦,也了解到德邦决胜千里的战略和方法。对于行业,这也是有益的借鉴和标杆的示范。
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