上物流城找好专线 这些年我发现有这么一个实际运营的产业链 我们可以看到这个产业链的底层是各级卡车，他们可能没有什么自己注册的身份，但是不停地给货主物流公司拉活，是一个独立自主的经营体。

另外，我们可以看到这个产业链图中间部分有一个承运链，这条产业链非常长，我们一直比较诟病，是一个散小乱的链条。

右边是买车的链条，左边是它的耗材，日常买油、过桥、维修。

这三条产业链都被一个黄色部分分开了，黄色之上是规范经济，是要签合同、开发票、交税的，黄色之下是地下经济，现金交易。

它不像很多学者认为的这样有一个地上经济还有一个地下经济，而且相互之间没有关联。

实际上在我们运输特别是承运链上，地上部分和地下部分是一种分包的关系。上面涉及合同，下面到了小公司环节就变成现金交易了，上下是配合的结构。

从这个角度，如果我们要看清楚这样一张图，会想清楚很多问题。我们一直以来说产业散小乱，为什么散小乱，就是因为我们的运作是在地下经济运作的，是靠灰色地带进行接口，地上地下接口，灰色地带代表着很多不能放在桌面上谈的东西。

这个东西实际上影响到了我们很多企业内部的情况，你这个企业怎么管理，这个企业实际运作权力在谁手里，都和这些相关。

但在新的格局下，承运链会发生一些变化，特别是新的无车承运政策下会发生下面一个图，大三方、中三方、小三方以及原来没有签合同能力的信息部会同场交易，以无车承运的方式呈现出来。因为政策已经出来了，只不过现在需要考虑如何把帽子戴在自己脑袋上的问题。

我们观察看到，无人承运第一批有200多家，但真正干无车承运的可能只有一半左右，还有一些是戴帽子等机会的，但是未来肯定不是就这200多家干，而是会变成整个行业从地下灰色走上规范经济的台阶，只不过是依托于不同路径而已。

从变化来看，首先我们会看到产生的第一个变化是黄牛少了，黄牛原来就是给地下经济打工的，接近于最底层。黄牛少了，未来我们的散小乱状态也会出现更替淘汰，预计会有50%以上的淘汰率。

那么，越底层淘汰得越大，在上层的大三方是不是也会被淘汰？有人说，不会！说大三方得更加理解客户，去组合标准化产品，这样就不会被淘汰了。

其实在我看来可能这样会死得更快一点。我看到三方如果想活下去，在这个乱世大家都混在一锅抢生意，抢生存机会的时候，重要的是什么？上面要摸天下面要摸地，上面给客户提供非常好的方案，下面能够用最低的成本接触到运作的底层，越低越好。我看到不少这样的企业，上面直接给客户做服务方案，下面直接对接最底层的运力。

当然这个和它的能力相关，你对接哪一层面的运力，对接司机还是车队，价格肯定不一样，对接专线，又是不同的价格，取决于你有没有对接能力。这个对接能力越往底层，你的空间就会越大。在这个时候并不是说我去找标准化，谁标准化好了就把标准化接上，就到客户那里做方案，现在是你发展自己专有运力对接能力的最佳时机。

所以，未来这个链条一定要被简化的。

另外一点，无车承运会产生什么变化，刚才我讲到一个很明显的变化，它会缩短产业链条。

还有一个，无车承运会触发产业升级，平台化和互联网化在这里会起很大的作用。平台化在我观察是这十几年中国物流企业想做规模最靠谱的一条路径，甚至是唯一的一条路径。

大家看到顺丰三通一达，他们怎么变大的？我们看到它内部是一个平台化的管理，里面有关键的一步，当它发现了一个管理方式（提成制），让收派员自己给自己干活，系统上不用受制于层级管理，而是自己给自己干活，这时候他的发展速度一下子变快了。

完成了用技术平台把自己公司的管理公司变成了平台化，这时候变成了快速发展的机制。

有一天，我和德邦的朋友吃饭，我说德邦是不是也是内部类似于平台化管理，简单对答之后我觉得也是，因为德邦是把自己的核算单元下放到了门店，门店这一级是一个独立的经营体，通过内部规范化、透明化的机制进行分钱，发展成巨型网络公司的都是找到了自己的利益模式，并且把利益模式进行了透明化、线上化、平台化。

无车承运呢？其实也有这样一个机制。

后面是我们推演无车承运平台的特征，第一条是内部作业流程的标准化，我跑到日本去就是看规则和标准化到底在两个社会之间推行到什么程度，站在物流产业的角度来说，我接触到了很多标准化的东西，运输里面好像不是在作业流程这个层面标准化的时机，这里面有非常大的不确定性，需要非常高的灵活性。

到底在什么样的标准化程度是我们能够在这个窗口内对大家有帮助的，这是一个我们要探索的话题。

我到日本看，到了日本那个程度的标准化和规则化是不适合中国的，这是我初步得到的结论。要达到那种标准化基本上要像日本人那样刻板，从小到大，我深入到日本的家庭里，到幼儿园去看，成长过程和我们都不一样，这个纬度上我们是非常不同的人种。在中国到底该怎么发展平台化和标准化，这实际上是考验这个改革窗口谁能够发展得快和能够活下去。

现在有很多企业可以很轻松地依赖于一些平台，我们可以选择一些平台用，但是这个选择平台是挺重要的事情，因为它会影响到你公司未来长什么样，你有什么样的基因，基因是随时随地经过几年会沉淀下来的。

以前我会劝很多我的客户，像北方有一个信息网，我说你们最好不要去依赖于信息网，天天找车都从信息网上找，这件事看起来很简单，但长此以往你公司就没有资源了，你就没有这样一个调度能力了，没有自己的运力队伍了。

后来我们一直和信息网之类的客户做对比，逐渐发现我们的客户会慢慢高端化，而信息网的客户是越来越低端化，就是天天干很简单的事情，最后整个企业变得能力很弱，最后不是一个企业了。在平台选择的时候也存在这样的问题，你选择什么平台实际上会决定你以后企业长什么样。

总结起来，物流里面有四个过程：

一个是生产交易，大家总是要把货运出去，要采购运力，我们姑且叫做交易；
第二，过程管理。要看着运作，向客户做服务了；
第三，支付管理。你要从客户那里收钱，向你的下游付钱；
第四是后勤管理，我们要那张发票。从长远来讲，我们把后勤管理做了，降低了你的实际承运车队司机的成本，最终他给你的价格才可能低。

这是一个循环，在生产交易环节，第一个环节，分为生交易和熟交易，大多数情况下运输领域里面大家面对的都是熟交易，这个司机带着车，但是你天天用他。生交易，你的生意起伏很大，谁都找不到了，要找一辆车，这个时候就是生交易。绝大部分生意实际上是熟交易。贯穿在四个环节去看，我们要对平台的依托有一个更全面的考虑。

我经常思考我自己的问题，如何定位，我们在做一个运力平台，复杂一点说我们是在帮助物流企业进行更好地梳理自己运力的平台，降低采购成本，提高服务质量。我讲一下我自己的几个思路：

物流人成就好专线 第一，我们的定位，一定是B2B的，我们面对专家采购者。
第二，这个平台必须是展示真实数据的，刚才大水讲的其中有一个我非常同意，科技型物流企业如果有这么一个概念，对于数据的应用是非常重要的。
以后所有管理行为可能都是依赖于这个数据，而恰恰在这一点上我们很多物流公司是搞不清楚自己真实数据的。被一些暗藏在潜规则灰色地带下的东西掩盖掉了。通过平台，能够重新展示真实，展示了真实之后才能产生真正的管理计划。
第三，平台一定能去中间化，这是必然会带来的。
第四，面向全流程的价值。
第五，面向打通产业链，比如你和你的上游更紧密地搞在一起，和你的资金方更紧密地搞在一起，这些事情都是必须要发生的。
第六，面向新生态。当我们两年过去之后，无车承运大概今年一年时间试点期限，我估计可能会延期，就算再延半年一年，两年左右时间一定会产生一个非常不同的产业变化，这个产业变化很多原来的老痛苦可能没有了，新痛苦产生了。不可能一个企业就一年时间，要向未来的生态环境去看。

在这样一个背景下，营改增，产业环境变化，产生了无车承运，现在已经产生了大量的环节，原来散小乱，现在被打破了，现在在向一个新的形态发生变化的期间，我们要解决什么问题。

解决这件事，还不能靠黑科技，往往科技来的时候是整个水平都变高了，竞争角度来说只能靠自己的管理，内外兼修，是管理和经营自己企业资源的问题。

前面讲了大量的思路、道理，后面只是技术性的拆分。我们经营管理的机制，内部机制怎么优化，把它分成这么几个步骤。

第一，经营单元拆分。把你的公司变成一个个小的经营单元，这个工作实际上天生地必然得这么做，比如一个公司里有8个项目，每个项目都进行独立核算，这就是单元拆分。如果不独立核算，老板就累死了。进行单元拆分实际上是很多公司都已经不自觉地自发地在做的一件事。

第二，流程上线。不是很多公司在做了，为什么？没有精力甚至没有意识去做，流程上线才能产生好的结果，公司里面把潜规则挤掉，把灰色部分挤掉，逐渐引导到一个好的游戏规则里。

第三，经营核算。不是日常的大家所说的会计报表，一年看一下有没有挣钱，不是这个意思，而是随时随地地让你的成本和你的风险收益都能够显示出来，能够对你拆分好的单元进行精细化管理，这个要用到数据技术，经营核算。

第四，循环改进。不断地改进你每一个内部的流程，很多老板自己亲历亲为，非常累。五如果把前面三个做好了，第四个老板只要坐在那里开会就可以了。为什么？因为各个经营单元自己会产生竞争，自己会产生经验的分享。



 这是我们公司自己把自己进行单元的拆分，我们要和很多企业开药房，这个药我们得自己吃，吃下去之后没死，才有资格当医生。

我们先自己做了一个阿米巴架构，物流企业是天然的架构，开始我们做的是自上而下的拆分，如果拆分得好，运转起来之后一线的单元面向客户，底下的公司支撑层面是倒过来的，会向后台部门提出要求，这时候是一个倒三角的结构。

这是我们如果把拆分经营单元做完了以后，每一个经营单元要在线上做的标准化的作业过程，这样一个作业过程很多经营单元并不是从头到尾这么用的，必须得发布货源，必须是线上叫车，然后派车、追踪、支付、开票，这是我们从头到尾的流程，很多我的客户是从中间某一个环节开始用的，但是带来最后的结果是什么？用透明化回归真实，回归真实有时间好处？让这个企业内部的利益进行一个重新梳理的好处。

我们有这样的客户，10年以来每一个项目群不都是独立核算的，算得非常清楚，会计成本比较高，但是也没关系，企业现在还是发展得非常好的，每年非常稳健。

我们把这样的独立单元运作的过程全部做成系统，做成线上化，会产生经营会计报表。做成这个系统我们会发现它收入多少、支出多少，已经相当容易统计了，非常容易变成一种报表，这种报表如果我们把里面的关键因素拿到，就可以便于进行经营利益的监控，进行我们的决策。

这是内置在我们系统里的报表，主要是分为概念，变动费、固定费等等，反映企业很经营相关的投入和不直接相关的长期投入的区分。

它和我们的财务报表不太一样，是比较容易进行经营的，由经营人员自己就看得懂。这是一些经营会计报表科目的含义，有了这些概念之后会非常清楚你的项目做得怎么样。这些数据在透明化线上作业之后自动地就会产生。

另外一个，要外练筋骨皮，大概分成四个方面的服务。金融、运力采购、营销、财务规范化。实际上就是规范发票的。

第一，运力采购，这是我们做的最久远的一个事。但是我们和很多平台不同的是我们并不是要把物流公司的采购运力改造成必须通过平台，而是我们通过平台帮助物流公司积累自己的运力，我们认为只有自有运力池才是有价值越来越好的，支撑陌生交易的运力池前景不大，特别是对于物流企业积累自身的资源帮助不大。

第二，财务规范化的服务。我们通过一直以来推动无车承运开出发票，开始没有车是不能开发票，后来没有车也可以开发票，接下来的问题是你开的发票合理合法，未来你开发票的税务成本要合理，真实的业务流、资金流以及经得住考验的成本分摊。

金融保险，这个我们对接了很多金融公司，包括银行，提供不同特征、特性的资金，我们也把这些资金做成了产品。这些年发现有一个挺悲催的问题，其实我们中小物流企业特别是实际干活的物流企业，一看老板的征信都不好，为什么？

因为长期以来这部分经济是在地下运行的，积累不了自己的信用，同时业务上又有压力，经常要以个人的身份进行融资，可能还要和高利贷打交道，你的信用卡上是有不好记录的，甚至有一些向高利贷融资的记录，这些可以说是地上经济和地下经济不平等的集中表现，我们怎么办？

我们现在推的是一种以数据说话的，以前因为有这样的产业结构，所以我们表面上的征信不好，这个事情没有办法，很多金融机构认这个，我们也没有办法。

但是我们也可以发挥平台的力量，让平台帮助物流企业慢慢积累这样的信用，把信用积累起来，这个信用积累起来是反映在数据上的，每一次暗示借款还款，然后回款正常，慢慢地把信用累计上去。

我们现在也想打通中物联以及发改委的一些机构，把我们的信用体系不再完全依靠征信，而是依靠行业内的信用记录体系，把我们中小企业的升级支撑起来。

还有微营销服务，现在手机是非常发达的，这样的平台已经成为我们社会的基础平台了，我们把企业的微信服务号作为服务客户的前端，和刚才所说的内部运作的线上系统打通，推到门户面前，给你申请企业自己的微信服务号，然后面向企业做服务。

当然我们会在适当时机推出行业性的服务号，把有资质有信用的企业放上去。这样会破解什么事情呢？客户只有个人人际关系这样一个问题，让你的客户和你的企业通过数据黏在一起，而不是通过人际关系，那个是很危险的。这个微营销服务还是向内外部打通数据流这样一件事情。

我们认为有这样一个管理的框架，向外如何连接好的资源，向内如何整合自己的管理能力，让自己的公司有一个不断扩张的机制和不断优化的能力，独立核算是关键。这是管理来提升的思路，对于很多大企业来说是要进行变革的，为什么？

很多企业有历史有包袱，需要通过变革才能形成新的管理机制，只要一上线原来的项目经理就不愿意了，多做工作了，自己的那一份也藏不住了，一定有反对的。越大的企业进行这样一个变革是越难的。

对于中小企业，实际上是一个升级的过程，像小三方要升级成一个规范化三方，用内部和外部标准化，当然这个标准化是一个有适应性的标准化，不是无限的标准化，日本那个标准化是要把人搞成机器才能做到的，现在还不是我们的目标。最后是要变成能够精细化管理的三方公司，我重申一下我和大水的不同观点，三方公司要活下来，这个时间窗口最主要的是要靠精细化管理能力。

无车承运，这是一个新的时代，这个时代里我们要抓住各种机会，把自己的公司一个健康的公司。这几个是比较虚的东西，我不展开讲了。

物流好专线一网连中华 为什么是这个时候我们有这样一个机会，这是因为我们原来的政策法规是脱离现实存在的，现实运作和政策法规不是一回事，导致很多物流企业实际上是变形的，是灰色地在运行。只不过这个时间特别长，让大家感觉到好像就是这样的，现在无车承运是整个物流企业从管理体系上一次机会，在这个机会里会产生很伟大的公司，这就是我们无车承运的意义。