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彭元华自小就有神童之称。13岁的时候，他成为中国科技大学少年预备班首批学生之一。这里堪称中国天才的摇篮，每个就读的学生都有着超乎常人的智力，他们的未来是与各行业的科研领军人物联系在一起的。

　　19年后，当年预备班的同班同学很多如期成为了各行业的科技先锋，比如张亚勤做了微软亚洲研究院的首席科学家。而彭元华却离科技先锋的路越来越远，在物流领域开辟出一片新天地，如今他已完成了向职业经理人的角色转变，现在的舞台是来自意大利的卫生洁具巨头默洛尼。

　　职业经理人之路

　　彭元华几乎是靠下棋来读完大学的。

　　在完成了2年的科大少年班课程后，彭元华顺利进入东南大学少年班计算科学与工程系就读，开始了真正的大学生活。小小年纪便要独自生活，还在适应预备班的课程，这并没有难倒智力超群的彭元华。反而令他苦恼的是自己的生活费。

　　母亲不识字，家里仅靠父亲一个人工作来赚取生活费，还要供5个兄弟姊妹上学，家里经常没钱寄来。这让原本天真无邪的彭元华很快陷入生存困境，买双袜子都是需要考虑好几天的重大决定。他从来不参加交费的活动，基本上都在没有荤腥的回民食堂吃饭。他曾经用5元钱生活了2个礼拜，天天吃馒头和稀饭。

　　最难受的一次是一个月一分钱生活费都没有。正当彭元华苦于无门的时候，他发现南京有很多大大小小的棋社，当时在棋社里赢一盘棋可以挣到10元钱。因为没有钱输给对方，彭元华暗想，第一盘棋绝不能输。带着这种决心，彭元华最终赢了对手。

　　靠着下棋赢来的生活费，彭元华最终完成了大学学业。尽管继续深造是他梦寐以求的，但为了解决自身的生存问题，解决家里的经济负担，他选择了工作。1993年，19岁的彭元华被分配到无锡小天鹅集团（简称小天鹅）旗下的SP电子有限公司从事控制器芯片的开发工作，一做就是两年。

　　1995年7月，新组建的中德合资企业――博世西门子家用电器有限公司（简称博世西门子）为正专注于研发工作的彭元华打开了另一遍门。那时，博世西门子在中国大量招聘网络技术人员担任IT经理，这为彭元华开启了由技术人员通向职业经理人的道路。

　　转变身份对于彭元华来说并非偶然。在过去两年的工作中，他已经开始规划自己的职业生涯。如果继续软件开发工作，自己可以成为一名专业的软件工程师，可是这种学者型的发展道路并不是彭元华的理想。他想走另一条路，尽管还有些迷茫。

　　进入博世西门子不久，彭元华就受命根据博世西门子的全球标准，从无到有的建立公司的局域和广域网。接下任务后，他参照各方案例对世界最先进的局域和广域网进行深入研究，每个细节都不放过，为后来担任信息技术经理打下了坚实的基础。

　　1997年博世西门子上马SAP项目是彭元华在这个平台上遭遇的另一个契机。彭元华开始担任SAP项目经理，这在当时的无锡是一个非常庞大的项目，关系到公司的长远发展，企业也是不惜重金，压在彭元华身上的担子很重。

　　经过艰苦的鏖战，彭元华带领团队成员成功地实施了MM/PP/FI/CO 等模块，这成为开拓博世西门子中国市场的具有战略意义的重要项目。彭元华也因此被评为博世西门子中国SAP项目最佳项目经理，同时被公司授予“西门子永久员工”的荣誉称号。

　　通过SAP项目，彭元华深刻地认识到企业运作和业务流程对企业发展的重要性，然后他便开始做向业务经理转型前的准备。

　　少年的求学经历给彭元华留下了很深的烙印，他总觉得大学时并没有用心读书。工作以后，他对知识的渴求非常迫切，在技术方面，他几乎拿遍了所有的IT认证，并找机会畅游IT以外的企业世界。

　　转型物流

　　在彭元华完成了博世西门子SAP项目以后，随着博世西门子在华业务的不断扩张，信息系统在对企业内部资源的管理、业务的支持上发挥越来越大的作用。此时，彭元华所负责的信息系统已经平稳运行，这预示着他手头的工作基本完成。他感到，离开博世西门子的日子临近了。

　　1999年，彭元华辞去博世西门子的职务，进入了意大利默洛尼洁具（中国）有限公司（简称MTS）担任亚太地区信息技术经理，他日常的工作内容是，负责信息技术业务运作和信息技术服务中心，领导信息技术团队为远东地区及中国地区总部、分公司、办事处和关系公司提供信息技术支持，这包括用户支持，网络管理，数据分析，软件开发等。

　　MTS并不是一个中国消费者熟悉的名字，但说起该集团旗下的旗舰品牌阿里斯顿（ARISTON）时，人们大多耳熟能详。MTS作为全球领先的家庭用具跨国集团，麾下管理着近20个品牌，生产经营着包括锅炉、热水器和太阳能系统、空调、卫生间设备、保健浴室设备、燃烧器以及专用零配件等七大类几百种产品。

　　在新的平台上，彭元华并不是把自己定位在一个单纯的CIO角色上，他在新岗位上越发感觉到信息技术与业务密不可分。在技术之外，他很关注业务知识的积累，无论提到哪一单，说起来都是滔滔不绝。

　　与西门子相比，默洛尼是一家投资极其谨慎的家族企业，以结果、利润为导向，企业管理风格非常现实。没有利润，再好的战略、规划都不被推崇。同时，企业文化讲究灵活性，要求对市场迅速反应，处事方法灵活变通。

　　在企业环境的影响下，彭元华的行事风格开始变得非常务实。他强调信息系统必须为业务部门解决实际问题，在信息系统建设决策上面，讲究以结果为导向。彭元华常说的一句话就是，“不能有助于我们卖热水器的事情，我们坚决不做，信息系统的投入同样如此。”

　　“不了解业务流程，只是一个纯粹的IT，在整个公司的价值很难得到提升，因为无法帮助业务部门解决真正的问题，并且工作上也很难与业务部门保持顺畅的沟通。” 这是彭元华出任默洛尼IT部经理之后发出的感慨。

　　正因如此，彭元华对IT部门所有员工的要求是，不只要成为IT技术专家，还要成为某一业务领域的专家。只有这样才能用IT的视野，为其他业务部门提出建设性的建议。

　　正是基于这一想法和做法，以IT经理参与公司各项工作的彭元华逐渐对公司的各项业务了如指掌，并能有自己的想法和意见。所以当公司决定重新整合物流部的时候，彭元华成了大家公认的最佳人选。他开始兼任中国区物流经理，并升任远东地区信息技术经理。

　　这是对彭元华的又一个挑战。对业务部门的熟悉，并不代表就能管好这个部门。MTS的物流部承担着公司在全国各地的所有物流业务，包括仓储、运输、外贸、计划等，几乎囊括了一个制造企业所有的核心运作过程。和IT业务相比，物流琐碎操心，时刻面临着复杂的局面。

　　作为默洛尼集团最重要的全球生产基地, 中国工厂还要承担超过国内销售的出口任务。彭元华深感市场、渠道和商业模式无时无刻不在变化，物流服务模式因此也处于动态变化中，物流管理的精细程度至关重要。

　　平日里，彭元华要管理总部及分支机构超过20个内部及外部仓库，根据销售的业务来规划和领导中国地区的产品分配和移动。除此之外，他还管理超过销售总额1/3的出口业务，维护同政府机关、海关商检及其他业务伙伴的合作关系。

　　为了学习更专业的物流知识和技能，彭元华每周用5个晚上去上国际贸易单证员的课程，并准备全国物流经理的认证考试，以应对工作的更高要求。

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　　凭借多年的家电业工作经验，彭元华感到家电业利润薄弱，普遍规模庞大，原有的业务模式使得物流复杂度高，物流水平直接决定了企业渗透能力，也决定了企业的竞争力。在他的努力下，MTS现在已经建立了覆盖全国的高效物流管理体系。在物流成本方面，他将物流规划与模型分析软件相结合，将MTS的物流成本从销售额的5.4%降低到3.2%。

　　分销变革

　　作为半路出家的物流经理，彭元华对整个物流行业的理解却有着技术经理固有的前瞻眼光。

　　2002年，MTS的洁具和空调业务严重亏损，公司决定将两块业务卖掉，转而将注意力集中于热水器和壁挂炉这两种产品，而MTS最强劲的竞争对手却高调宣布进行渠道变革，市场竞争激烈但态势却不明朗。“集业务与IT双面角色，我倍感压力。”彭元华说，他此时已是公司技术和物流方面的业务骨干了。

　　针对竞争对手的渠道变革，MTS也需调整原有的销售渠道。MTS原来长期依赖总部—经销商—分销商—终端的业务模式，这种销售模式占整个销售总量的90%以上。

　　善于思考的彭元华发现，在原有的业务模式下，MTS业务主要依赖BPCS（商业计划和控制系统），而BPCS能理顺的仅仅是企业内部的管理，比如订单、库存这样的交易处理，而外部的协同处理、服务、费用等则没法处理。尤其是它的订单管理，比较适合大批量、小频率的渠道模式，如果渠道模式变化，订单管理就可能面临失效的风险。

　　为了应对家电行业渠道的变革，彭元华寻找解决方案的过程是痛苦地。“好不容易从ERP的视野中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。”彭元华暗自激励自己。最后，他和他的团队成功的实施了渠道分销管理系统、协同计划体系，成功的解决了公司的渠道难道。彭元华长长地松了一口气，想想自己当时几乎要放弃时的泄气，彭元华自我安慰一下：“还是坚持过来了。”

　　和大多数物流经理不同，十多年的IT经理人的工作背景使彭元华培养了高度的结构化和逻辑化的思维能力，这种能力在他将视野拓展到物流领域时，转化成独特的规划、领导和执行能力。

　　现在的彭元华不只是关注企业内部的物流整合，他还想着如何把供应商和分销企业更好地整合起来，提高供应链管理的整体水平，为企业节省更多的成本。

　　彭元华履历：

　　1999年至今　默洛尼卫生洁具(中国)有限公司（意大利独资）任亚太地区信息技术经理、中国地区物流经理、项目管理经理

　　1995年－1999年　博世西门子家用电器有限公司（中德合资）任信息技术经理、信息系统控制

　　1993年－1995年　SP 电子有限公司（中港泰合资）任软件开发师

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