（物流城）1号店于刚：曾发小广告被保安拦

“我自己最烦逛街。创建1号店，就是为了将来中国数以亿计的人都可以不再去超市，在家里足不出户搞定一切。”1号店联合创始人兼CEO于刚说。

　　把0变成1

　　2007年11月，时任戴尔中国区总裁的刘峻岭和时任戴尔全球采购副总裁的于刚突然宣布离职，此后这两人便消失在公众视野中。2008年7月，他们带着“1号店”高调回归，宣布要做一个“比超市还便宜的网上超市”。

　　“好的合作伙伴是成功创业无可替代的基石!”于刚很感激有刘峻岭这样的合伙人，并且在多个场合表示二人“感情不错”。至于他们的相识，则要追溯到2003年。那一年，戴尔创始人迈克·戴尔把之前在亚马逊任职的于刚挖到戴尔。后来，一次聊天时，迈克·戴尔问刘峻岭：“你知道我们新来的全球采购副总裁吗?”于是刘峻岭去于刚办公室拜访了他。此后，两个人经常一起聊天。2007年的某一天，两人又像往常一样聚在一起，刘峻岭突然对于刚说：“我们一起创业吧!”

　　“他提出的想法激发起我血液里流淌着的创业基因。”于刚当即答应了刘峻岭的提议。他们放弃了戴尔丰厚的薪资和福利，搬到上海浦东张江高科技园区的一个十几平米的办公室里。只有一张桌子，两个人便面对面坐着，考虑创业究竟要做什么的问题。

　　“一定要做一次成熟的创业，连自己都不能说服的话，我们承担不起机会和时间的损失。”每天十几个小时，不断地写商业计划书，不断地做假设，做市场调查，研究数据，四个月后，电子商务成为了双方都能信服的领域。

　　“亚马逊的经历告诉我，电子商务一定是规模性的东西，不要分垂直品类的，因为一旦有了平台、流量以及顾客的信任，你就没有什么不可以卖。”于刚把1号店定位为全品类的网上超市，主打食品、饮料、美容和护理等快速消费品。

　　2008年7月，1号店正式上线。于刚与刘峻岭事必躬亲，自己设计LOGO，招聘员工，分发传单，去仓库拣货、盘点，甚至亲自送货。一次去工商局办事，于刚被一位年轻的工作人员一顿呵斥，觉得很屈辱，但转念一想：“你‘放不下’，怎么重新开始?”

　　电子商务讲究的是规模效益，为了快速扩张，几乎所有的电商网站都在拼命烧钱、用价格战圈用户和订单。正因如此，摆在电商创业者面前的首要难题便是——如何融资? 1号店创立不久后，就面临着资金难题。一次，于刚和刘峻岭去上海浦西见一位30多岁的VC合伙人。他们事先准备了非常充分的PPT，把核心竞争力、商务模式和市场分析写得清清楚楚。然而见面之后，谈了没几分钟，对方就失去了兴趣，开始给他们“上课”：“你们都是职业经理人，知道怎么把1做到10，但不知道怎么能把0变成1!”于刚争辩道：“我在美国有过创业经历。”但对方毫不留情地说，“这里是中国，不一样!”

　　1号店网站上线前，他们花了3个多月做目录营销。“我们夜以继日地工作，做了300页非常精致的目录。因为以前在大公司待惯了，所以很大手笔：第一次便印了10万份，每本成本十几块钱，这样100多万元就烧出去了。”于刚回忆说。

　　除了印刷成本，分发一本也需要几块钱。为了省钱，于刚就派自己员工发，“我也曾在小区发过目录，有天晚上，我还带着我一个在华盛顿大学做教授的朋友一起发目录，每人背一个学生包，但最后却被小区的保安给拦住了。”

　　于刚期待着订单能像雪花一样飞过来，但不久之后就发现自己想错了。“目录是固态的，电子商务应该是动态的。”

　　走出目录营销的陷阱后，1号店尝试与互联网企业合作，先后在天涯、新浪、易迅等平台上进行推广。这次找对了方法，1号店的顾客从1万涨到10万只用了半年。又过了半年，用户数已经达到了100万。

　　最初1号店雄心勃勃，打算一上线就开始全品类销售。但没有几家供货商会信赖这个名不见经传的小网站。这迫使于刚专注在生活日用快消品的经营上。但快消品的毛利太低，IT系统、仓储物流等成本算下来，1号店的亏损率甚至远高于其他经营3C、服装的电商网站。“如果周转率高，成本下降，采购议价能力提升，积少成多，毛利一样可以得到提升。”这是于刚安慰自己的下全之策，毕竟专注日用快消品的电商没有几家，差异化的定位可以使1号店避免死于对手的价格纠缠中。(本文摘自姜洪军、《财经》记者贺树龙、新华网记者冯秀民合著的《中国互联网商业英雄列传》一书)

　　企业家安妮塔•罗迪克这样说创业，“首先，你必须有乐趣。其次，你必须对你劳动的地方投入爱。再次，你必须走和其他所有人相反的方向。”

　　从全品类的高瞻远瞩到专注日用品，1号店战略上的转变一定程度上也是于刚从职业经理人到创业者的转变。当然，细小的垂直品类做精做大以后，全品类自然也不会太远。“以前根本没有议价权，现在我们在议价权上不亚于任何企业。”于刚如今再也不用发愁供应商看不起自己了。在长江商学院MBA十周年庆祝论坛上，于刚发表了题为《创业十悟》的演讲。他的第一悟叫：创业是马拉松，不是百米冲。

　　他认为能做到这一切是因为自己热爱这个事业，“乔布斯也讲了，唯一让我走到今天的，就是我钟爱的事情。如果你没有找到它的话，还得继续去找，不要放弃，将来你找到的时候，你的心会告诉你的。你要找的就是这个激情。”于刚接着阐释，“就是吃饭的时候也想它，睡觉的时候也想它。我每天早上想的第一件事，就是到办公室工作去，因为我昨天又想了几个好的想法要去实现。我知道今天我去工作的时候，会遇到很多的困难，有的是技术问题，有的是人事问题，各种各样的问题都会有。但是我渴望着去迎接这些挑战，如果没有这些挑战的话，就不需要我来做了，什么人都可以做。沧海横流，方显出英雄本色。”

　　美国作家马克•吐温说过：“不要放弃你的梦想。当梦想没有了以后，你还可以生存，但是你虽生犹死。”

　　线上沃尔玛

　　1号店成立初期，打出的口号是“网上沃尔玛”。

　　沃尔玛，这家全球营业额最大的世界性零售连锁企业，如今拥有1万多家商城，员工总数220多万人，其规模和经营理念让无数企业家推崇备至。国内连锁巨头苏宁创始人张近东就曾表示，要把苏宁打造成“中国的沃尔玛”;马云在2008年更是豪言，“阿里巴巴10年内将超越沃尔玛”。理论上，电商企业不需要像沃尔玛一样在全球重金布局自己的销售网络。只需要一个统一的官网，就能陈列比沃尔玛更多更全的商品。而一旦用户量激增，规模可以匹敌沃尔玛之时，其效益自然就可以与之相提并论。但正是因为看到电子商务的巨大盈利空间，无数创业者和资本迅速涌入，为了圈占用户不折手段，于是价格战等恶性竞争手段层出不穷，电子商务的商业环境也随之一落千丈。势单力薄的于刚想靠自己的力量打造一个“网上沃尔玛”，谈何容易?摆在1号店面前更现实的问题是：由于电商行业资本巨头林立、角逐残酷，新兴企业很难顺利找到融资。

　　2011年5月，意图进军中国电商行业的沃尔玛入股1号店，以6500万美元得到了1号店20%的股份。1号店终于如愿与沃尔玛第一次沾上了边。

　　在接触1号店之前，沃尔玛曾与京东商城董事局谈判半年多，尽管估值等问题全部谈妥，但京东商城创始人兼CEO刘强东不能接受沃尔玛提出的全盘收购或者逐步控股的条款。这和当初亚马逊进军中国时想要收购当当网的情况颇为类似。李国庆夫妇不愿意交出控制权，亚马逊转而收购了当时由雷军和陈年操盘的卓越网。而沃尔玛在京东那里吃了闭门羹后，把目光投向了1号店。

　　2012年2月，沃尔玛又宣布增加对1号店的投资，控股量增至51%，这实际上是在接盘中国平安。业内人士称，沃尔玛进入1号店之前，中国平安持有1号店80%的股份，而在沃尔玛增持后，中国平安的股份降到39%。据此推算，留给于刚和刘峻岭的股权少之又少。这印证了2010年于刚引入中国平安投资时面临的困境。当时有评论认为——“这是一个迫不得已的决定，因为1号店没钱了。”而于刚对此不置可否。

　　平安集团董事长马明哲曾说：“投资一号店的重要意义在于为了健康险的发展。”平安集团对1号店帮扶有加，雄心勃勃的马明哲还一度依托1号店搭建了平安药网和平安医网，企图构建自己的健康产业链。但碍于市场尚不成熟，马明哲的计划推进缓慢。沃尔玛介入后，中国平安顺势扮演起了资本运作高手——出让部分股权，保留其余憧憬1号店IPO的那一天。

　　这似乎是一桩多方受益的好生意，但不少人质疑于刚微乎其微的股权是否能继续维护其在1号店的话语权。对此，于刚回应说：“真正的领导力，在于你的远见、视野和决策的正确度，而非手中的股份。”于刚还以马云自比，声称马云的持股比例不到5%，但没有人会怀疑他的控制力。

　　沃尔玛对控股1号店的未来倒是充满信心。沃尔玛执行副总裁兼CFO查尔斯·霍利说：“在电子商务方面，我们有三个清晰的优先考虑项。第一个战略就是在核心市场渗透、扩张。”

　　除了依托1号店、中国区电商总部和山姆会员店网购在中国市场扩张，沃尔玛还希望把自己的另外两个战略逐步在中国进行实施：新技术平台的建设，以及服务体系的完善。(本文摘自姜洪军、《财经》记者贺树龙、新华网记者冯秀民合著的《中国互联网商业英雄列传》一书)查尔斯·霍利表示，沃尔玛会继续在电子商务技术以及移动商务方面投资。他说：“技术不是我们的优势所在，但我相信我们已经找到了方向。”

　　而“完善服务体系”的战略用比较时髦的话来说就是“O2O”。尽管这个零售巨头开始“触电”的时间不到三年，但其希望借助庞大的实体零售网络撬动数字项目。如今，沃尔玛在移动支付、社交化等方面都在进行尝试。1号店未来也一定会享受到这些战略带来的成果。

　　管理学家泰吉和奥兰德曾提出著名的“战略缺口理论”。他们认为，企业在分析竞争环境和评价自身竞争力时，经常会发现，在竞争激烈的环境中完全依靠自有资源和能力取得的战略业绩与其战略目标之间存在着一定的差距，即战略缺口。这个缺口在一定程度上限制了企业完全依靠自有资源和能力的自我发展之路，因此，战略联盟成为企业“填平”战略缺口的重要手段，通过联盟各方的优势互补，可以实现各自的战略目标。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。

　　于刚说：“30年前我在美国康乃尔大学读书的时候，最渴望的就是到一个曾经非常伟大的公司，一个如日中天的公司去做实习，那个公司叫柯达。”而30年后，不敢革自己的命，所以被别人革了命的柯达已经彻底被人遗忘。而境遇相似的戴尔和IBM则在遭受困境时积极走上了转型之路。

　　从这个意义上来说，沃尔玛正在做的事情具有远见和魄力，而倘若未来可以整合资源，与1号店进行互动，1号店将有望成为中国电商界的另一个巨头。

　　不过，当初商务部在批准沃尔玛收购时还有个附加条件，那就是其控股的1号店只能从事B2C直销，而不能做开放平台。所以，“1号商城”成立后一直在独立运作。“如此一来对沃尔玛并不划算，因为其控股的是1号店，并非1号商城，对沃尔玛来说，1号商城不在自己的掌控范围之内，从表面资料来看，1号商城的一切收益似乎也与沃尔玛无关。”一位分析人士这样说。

　　这就好比给1号店与沃尔玛的合作戴上了紧箍咒。不过于刚倒不必担忧沃尔玛会轻易放弃1号店的巨额资产。

　　他需要思考的问题是：会不会有一天占股较少的自己将被迫交出1号店的控制权?或者说，现在他在1号店的地位已经类似于一位职业经理人?

　　没有生鲜就不叫超市

　　有人问于刚：“1号店怎么给顾客、股东和员工排序?”

　　于刚说：“顾客一定是第一位的，因为没有顾客你这个企业做不成，这意味着对员工和股东都没有了价值。第二是员工，因为没有人才也做不出事情。如果有了顾客和人才，把企业做强了，每个股东才会受益。”

　　于刚如此重视顾客体验，绝对不是说说而已。他把1号线的战略聚焦在两个事情上：顾客体验和供应链管理。“我们觉得顾客体验太容易被喊成口号了，我们不想喊口号，只想做。”于刚聘请了第三方公司为1号店做用户体验的调查，并且把每一个员工的薪资奖金都和顾客体验指标挂钩起来。

　　推广这一关联政策费了好多周折，前后历时三个多月。因为每次向下推广就会遭到部门之间的推脱。比如，IT部门会认为顾客体验跟自己没有关系，那是配送员和客服的事情。但于刚坚持认为，顾客体验是一个综合考量，每个人都要承担起责任，即使HR等支持部门，也有责任帮助改善顾客体验。

　　“你可以自己选择，但是你要留在1号店就必须接受这个理念。”一次会议，于刚用这句狠话结束了无休止的讨论和推诿。结果，顾客满意度从年初的84.4%上升到了年底的92.2%。“非常见效!”于刚说。

　　在1号店，每个星期都有一次回顾一周业务的会议，前半个小时叫做VOC(voice of customer)——聆听顾客的声音。工作人员会把所有的顾客体验指标和顾客体验调查和盘托出。甚至，会直接播放顾客的投诉录音。除此之外，1号店所有的高管还被要求定期去仓库、配送和客服等一线实践，并提出问题和改进方案。“顾客体验问题，就需要这样一点一滴的去解决，365天每天都去改善。”于刚表示。

　　1号店成立之初，在招收第一个员工之前，于刚和刘峻岭做了一件非常重要的事情——建立企业文化。他们花了两个星期时间写了两页纸的企业文化精髓，之后觉得太长，所以缩减到半页纸，最后浓缩成了八个字：诚信、顾客、执行、创新。

　　于刚想让1号店在网上超市这一领域保持领先，下一步主攻的将是生鲜电商。他说：“没有生鲜就不叫超市。”1号店的追求，是为顾客提供一站式购物的便利服务。1号店不缺百货日用品，但生鲜一直是软肋。事实上，生鲜电商被看做是最具挑战也最有潜力的垂直品类。不少创业者想要在这一领域分一杯羹，更有很多人喜欢把生鲜与O2O进行商业联想。

　　于刚非常乐观，但还有很多困难要克服：

　　首先，生鲜电商的竞争者不只是其他生鲜电商平台，还有社区化、本地化的生鲜店，这意味着生鲜电商要动海量的菜市场和超市的奶酪。

　　其次，生鲜电商面对的最大难题是食品安全问题。需要有优质的商品，足够的生态农庄资源以确保商品质量。生鲜电商的冷链成本是普通产品成本的数倍，每一个生鲜产品背后都要求较高的专业化能力，只有用户规模足够庞大后，才能摊薄这一成本。

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