（物流城）管理者的日常管理8项技能，要是读懂了你就是高手！
Click：2790 日期：2017-12-14 09:41:38上物流城找好专线 1、目标管理
目标包含两方面的含义：一方面是从企业角度，目标是企业对一个员工或对一个部门的期望；另一个重要的方面，目标是承诺，是员工或管理者对企业的承诺。两方面缺一不可。
大部分的企业只把目标定义在财务目标上，营业额是多少，利润是多少。但不要把目标仅仅放在财务指标上，还要关注其他的一些指标，要更均衡更全面地看待企业的目标。主要从以下四个重要方面来考察：
1）财务角度：财务指标可显示战略及其执行是否改善了利润。典型的财务指标和盈利、成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标。
2）顾客角度：将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点。客户关心的不外乎5个方面：时间、质量、性能、服务和成本。
3）内部运营角度：先制定财务和客户方面的目标和指标后，再制定内部运营方面的目标，这样可以抓住重点。以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心来满足客户的需求。努力确认企业的主要能力，以及为了保持市场领先地位所需的各项关键技术，进而细化成各项指标。
4）学习与发展角度：学习成长目标为其他三个目标提供了基础架构，是驱使前三个方面取得卓越成长的动力。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域，而同时必须投资于基础架构。只有为客户创造价值及不断提高业务运作效率，企业才能成功占有市场。
最后，目标的特点可以用一个单词概括即“SMART”，它的每一个字母都代表一个特征。
Specific——具体（目标要具体，宏观、笼统的目标对企业没有意义）
Measurable——可衡量或看得见的（目标量化）
Achievable——可实现（一个不可实现的目标实对一个人的作用是负激励，制定可以实现的目标）
Relevant——相关联（各个目标整体上相关联，是为完成整体目标而设定的具体目标）
Time bound——有时限（目标必须在一定的时间内完成，否则就不是一个好目标）
2、预算体系
企业需要关注的预算指标：跟市场有关的指标，比如市场占有率等；企业人力资源的状况指标，比如人员流失率等；财务指标，比如现金流。对生产也会有相应的预算指标，比如劳动生产率，平均一个人一年能为企业带来多少生产值等。
还有在创新上的预算指标，企业准备拿多少钱去做创新，希望它能给带来多少回报，这也是一种预算。
当然，企业有时也需要做一个危机预算，准备一定的备用金以防某种危机发生时，不至于在危机中倒闭。
3、个人工作方式
很多管理者的日常生活可以用一个词来形容就是——劳役，看似每天都在处理大量的事情，精疲力竭。这与个人的工作方法不恰当有直接的关系。
我们要做的不是更加努力地工作，而是更加灵活、更加聪明地去工作。
什么是个性化的工作方法？
1）学会管理自己的时间。80%的管理者最缺的是时间，想提高工作效率就要在自己时间管理的上下功夫，比如用记事本等工具详细记录、管理自己的日程安排。
2）养成处理事情的良好习惯。处理事情的两个过滤器：第一，这件事是不是需要马上处理，能不能放在合适的时间去处理。第二，是否要亲自处理能否，可不可以把这件事情授权给别人做。如此一来，事务变得条理很多。
3）合理运用现代化的通讯工具。杜绝手机不离手，分清事务轻重缓急，并保持专注。查阅邮件的频次保持在一天一次，避免浪费时间。
4）安排独立的时间书写文件。很多管理者没有把写报告、报表的时间单列出来，而是放在日常的工作当中，所以经常会被打断，不在状态下写出来的东西连自己都会不满意。
5）每日整理计划完成及未完成的事情。每天按时将这些事情整理到专门的文件夹里，这样就不会漏掉任何一件事情了。
6）学会借助个性化的记忆系统。凭脑子很难把很多事情记清楚，当忙起来的时候，往往会丢三落四。借助个性化的记忆系统，进行归类整理，按需索取。
7）学会使用检查清单。比如出差的时候要带什么物品、文件，列出清单即可一目了然，最后再照着清查一遍。作为管理者，应该善于收集和运用各种各样的清单，提高工作效率。
8）学会维系客户社交关系。不要在有事寻求别人帮助的时候才去与人联系，而是要在平日里“细水长流”。
9）学会使用助理。助理能帮你处理前面提到的一系列的事情。比如处理你没有完成的事情，帮你维系社交关系等。而且，一些细小的事情他可能比你做得更好。
4、绩效评估
我们设计了岗位，分派了任务，就需要跟下属不断地沟通、反馈，让他知道什么地方做对了，什么地方做错了，这个过程就是一个绩效评估和反馈的过程。
做绩效评估实际上就是在一定的周期内，比如一个季度或半年，跟我们的下属去做一个深入交谈。
那么，该谈些什么话题呢？
第一个话题是对他过去一段时间内做出的业绩进行分析和评估。
第二个话题谈你以及企业对他的期望，接下来希望他做出什么业绩，做成什么样子，取得什么样的结果，以及期望他个人成长有什么新的进步等。
接下来，你要了解、倾听下属的想法，以及他对公司的期望。很多管理者都不会给员工这样的机会，因为觉得员工首先提出的肯定是涨工资，而实际并非如此。
物流人成就好专线 他通常乐意给你提出建议、想法，或者需要什么样的帮助，并不像你想的那么狭隘。
所以我们一定要给员工这样一个机会，实际上这个机会也是给自己的机会。通过这样一个谈话，你能够真正的了解下属在想什么，以便及时做好相应的准备工作。
不过提醒大家注意的是，一定要把绩效评估的重要内容记录下来，以便统计一个书面的、量化的、可以去比较的数据结果，才能更全面地关注员工的成长。
5、岗位设置
问题一：我们是不是为员工设计了合适的岗位？
岗位设计最常见的五个错误：
第一，岗位太小，小到让一个人没办法把他的潜力发挥出来。
第二，岗位太大，会让做这件事情的人承受不了。
第三，虚设岗位，比如助理、研究员、联络员这样的岗位。应该尽量避免和减少这样的岗位，这样岗位上的人权力很大，但是他并不负任何的责任，会对正常的管理和运作造成负面影响。
第四，设置多人岗位，实际上一个人他做一件事情，只要他自己清楚就行了。但如果是把本来可以一个人做的，分给几个人共同做，那么就产生很多不必要的沟通，浪费资源，降低效率。
第五，设置一些杂事太多的岗位，就是一个岗位上的人什么事都做，连他自己都不知道到底是负责什么事情。第一他不知道自己主要的任务是什么，第二会因为没有中心而感到没有成就感。所以，这样的人很难去管理。
岗位是一个静态的事情，就是把什么样的事情或责任交给这个岗位的负责人来做。任务则是一个动态的事情，在一个岗位上，作为这个岗位的负责人，在不同的时间会有不同的任务。
作为管理者应该学会用任务、用目标去管理下属，而不是自己亲自盯住他做一件一件的小事，让他明白任务是什么，怎么去做。
问题二：我们是不是根据员工的特点给他分配了合适的任务？
心理学家的调查表明只有15％的人喜欢有挑战性工作的，大部分的人喜欢按部就班地去做一些，他自己认为不用做很多创新就能够完成的任务。
管理者在设计岗位的时候也要充分地考虑到这一点，不要认为所有的人都需要挑战。虽然我们不能因人设岗，但至少做到每个岗位上要找到合适的人。把员工安排在他擅长的岗位上。
所以，作为管理者，不妨可以思考一下自己企业里面最优秀的员工在做什么？相信你会发现这些优秀的人通常都没有在做他们应该做的事情。
心理学家把人分成八个类型(MBTI人格理论)：
I 要么偏于内向的
E 要么偏于外向
S要么偏于敏感
N 要么偏于直观
T要么善于思考
F要么善解人意
J 要么计划性强
P要么容易冲动
作为管理者要学会挖掘潜能，知人善用。可以让敏感型的人去做一些细致的工作；让N型直觉强的人去做创造型的工作；让T思想型的人去做分析型的工作；让P型行动力强的人去做实干的事情；让F型善解人意的人去做客户服务的工作。
6、高效会议
80％的经理人都承认他60％的时间都在开会，同时80％的经理人也承认60％的会议都是没有效率的会议。实际上开这种大量的无效会议，会大大降低企业的管理效率。
会议成为有效工具的前提：
1）不开无效会议，避免资源和时间的浪费；
2）成败的关键是会前准备和会后落实；
3）一个合格的会议主持，应该知道如何控制时间、进程、气氛等；
4）不开没有议程的会议，应该事先定好一个会议的议题，让相关的参会人员去做相应的准备；
5）会议不是社交场所，不要在会议上去互相交流私人信息。
要特别提醒大家注意的是，要尽量地减少那种不必要的跨部门的沟通，可以从组织架构上去改变它。
如果没办法避免，那至少要做充足的准备，而且事后要把决定彻底地实施下去。会议中如果涉及到人际关系的问题，还需要我们花更多的时间去关注。
要让会议真正地变成一个沟通甚至是争执的场所，让不同的意见发表出来，就像迪斯尼总裁所说的，“如果一个会议上没有争执，那么一定是哪里出了问题”。
7、报告系统
报告的特点：
1）通常读起文字来要比听快得多，书面报告能节省很多时间；
2）书面通常代表严谨性，所以废话要少得多；
3）西方的谚语说“写在纸上的东西是最有耐心的”，听到的话一个声音就没了，但白纸黑字只要保存的好一辈子都不会消失。
有效报告的标准：
1）要有很明确的中心，要知道你的读者是谁，他关心的是什么，比如你要做什么以及为什么要做这件事等；
2）要知道你的读者是什么风格的人，喜欢什么，想要什么；
3）要简明扼要，内容要清晰、准确，语言要生动，这样阅读者才会欣赏、记住并相信你的报告。
8、系统地舍弃（ABC分析）
作为一个管理者，要学会把没有必要的事情和流程给砍掉，把力量集中在重要的上面。因为我们能做好的事情并不多。
物流好专线一网连中华 很多时候，我们的周围有足够的资源和足够的支持，但我们却宁愿自己身上背着很重的负担。要学会系统地舍弃，把不该做的事情统统清理掉。